¿Cómo se hace para que la transición generacional no afecte el desempeño de la empresa? En esta nota te contamos acerca de la curva del aprendizaje gerencial.
Transitar de forma ordenada la sucesión es un desafío que todas las empresas atraviesan tarde o temprano. Ya damos por descontado que después de todo lo que insistimos los consultores, nos encontramos ante una PyME que dio los primeros pasos en línea con esto, es decir, estableció gracias a un Protocolo Familiar, cómo los hijos se incorporan a la organización y cuales son los requisitos para llegar a dirigirla.
Lo que ocurre a diferencia de lo que ha sucedido en otros momentos de la historia es que al elevarse la expectativa de vida de la primera generación, el desembarco de la segunda se da cuando el fundador sigue activo y este llega a ver como sus nietos se introducen en la organización. Los que veníamos acostumbrados al ‘doble comando’ nos encontramos con que cada vez son más las empresas en las que se repite esta escena en las que trabajamos con un triunvirato.
Cada generación viene con sus ideas de cómo llevar adelante el negocio: un mapa de qué cambios tienen que hacer para obtener más rentabilidad, ser más competitivos y/o reducir costos. Estas ideas traen consigo una visión completamente diferente de cómo se hacen las cosas. Es improbable que en esa iniciativa no aparezcan rispideces, tensiones y frustraciones por más buenas intenciones y buena voluntad que traigan los más jóvenes.
Uno de los errores más frecuentes y que suelen dar como resultado los números del CANF es la toma de decisiones drásticas y poco meditadas que se traducen en errores costosos y la vuelta a viejas prácticas con resultados que no están a la altura de las necesidades. El equipo se pierde en el ida y vuelta, el joven director pierde credibilidad y es la empresa la que vuelve unos cuantos pasos para atrás.
No todos los empresarios tienen tan en claro cuán rentable es su negocio. En esta nota, te contamos todo lo que tenés que tener en cuenta para conocer la respuesta.
Es importante que, ante esta nueva realidad, hablemos de la curva del aprendizaje gerencial, que nos permitirá entender cuándo es el momento de dar un paso al costado y dejar al nuevo talento ponerse al hombro la compañía.
Como en cualquier curva del aprendizaje, las etapas son cuatro. La inicial se caracteriza por una inversión de tiempo y esfuerzo para adquirir habilidades, aunque enseguida se ven resultados ya que estas habilidades se demuestran adquiridas en muy poco tiempo. Lejos estamos de poder ceder el mando, aunque nos ilusiona ver la respuesta de esta generación llena de ganas. Pero esa ilusión se va cuando empezamos a notar que este aprendizaje se empieza a volver más lento, que a nuestro hijo/a o nieto/a le cuesta más entender hacia dónde va el negocio. Esto no tiene que ver con sus capacidades ni con su interés en la empresa que construiste para él o ella, sino que tiene que ver con un proceso biológico en el que los conocimientos comunes tienen un carácter más limitado.
La tercera etapa no es más prometedora que la anterior. Si ya veníamos sintiendo que la cosa venía lenta, ahora notamos que no tenemos de ellos resultados mejores ni peores, que el potencial sucesor no brilla, no se destaca, que hasta pareciera no tener la pasión que tenemos nosotros. Esto también es natural y nos indica que esa persona ha llegado a conseguir el conocimiento básico de toda la información que ha procesado en este tiempo. Cuando detectaste esto, es hora de poner en marcha la etapa final de este ciclo, en la que el objetivo es profundizar determinadas habilidades para que la curva del aprendizaje vuelva a crecer.
El traspaso generacional es, nada más ni nada menos que una oportunidad de consolidación y crecimiento si se hace de manera ordenada. Un momento en el que la empresa continúa el camino de la profesionalización que ya debería haber comenzado para mantenerse competitiva. El management intuitivo definitivamente ha dejado de estar de moda.