¿Cuáles son los indicadores que podrían anticiparle al dueño la necesidad de contar con un asesor externo para encaminar la empresa?
La organización está trabajando a pleno, y el empresario se pregunta recurrentemente si podrá continuar operando en el mediano plazo. Hay dudas acerca de la viabilidad de la empresa a futuro. Se responsabiliza a la situación macroeconómica por el estancamiento de la empresa. Hay poca motivación…
Diagnosticar el nivel de gravedad y urgencia del problema es fundamental para determinar la magnitud del cambio.
¿Por qué una empresa familiar decide recurrir a una consultora para buscar ayuda? ¿Cuál es el estado de situación de una PyME para que intervengan asesores externos? ¿Qué razones motivan a que un tercero participe en la estrategia, la organización con su estructura y funciones, los procesos, la toma de decisiones y la información?
No hay un solo momento ni un solo escenario. Pero la experiencia permite identificar situaciones habituales:
La empresa está estancada en sus ventas pero es levemente rentable, la situación financiera no es un problema, pero tampoco es holgada. La organización está trabajando a pleno, y el empresario se pregunta recurrentemente si podrá continuar operando en el mediano plazo. Hay dudas acerca de la viabilidad de la empresa a futuro. Se responsabiliza a la situación macroeconómica por el estancamiento de la empresa. Hay poca motivación.
Si la empresa es familiar y una nueva generación está trabajando en la empresa, las dudas sobre la sustentabilidad cobran mayor importancia. Dudan acerca de la estrategia correcta. Es usual que esto se dé en empresas con muchos años de trayectoria, que tuvieron una evolución creciente y exitosa durante largo tiempo y en los últimos tiempos se estancaron. Buscan contrastar con un experto externo la realidad que creen ver.
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Empresas que quieren ir por más pero se topan con un techo que las hace permanecer más o menos en el mismo lugar a lo largo del tiempo. Tienen un crecimiento espasmódico. Crecen y se retrotraen. A diferencia del caso anterior, aquí el empresario tiene claras las posibilidades de expansión y la estrategia empresarial es efectiva. Son las dificultades propias y las de su organización las que actúan como freno impidiéndole capturar una mayor parte del mercado. Perciben que las limitaciones están relacionadas con los estilos de conducción, delegación y metodologías de gestión. Las funciones no se están desarrollando en forma armónica. Las habilidades comerciales, productivas, administrativas y de conducción no están al mismo nivel. Buscan la manera de atravesar este techo virtual.
La empresa está creciendo, es rentable, tiene alto potencial. Le están yendo muy bien, pero el empresario percibe algunos síntomas preocupantes que dificultan el desarrollo y limitan las posibilidades de mantener sostenidamente el crecimiento: se da cuenta que necesitan profesionalizar la empresa.
Avanzar hacia una descentralización de las decisiones, mayor delegación, más direccionamiento y menos participación personal del empresario en tareas operativas. Necesitan especialización de las funciones, los procesos y la información. Más estructuración y sistematización de las tareas, más transparencia en la gestión. Sabe qué tiene que hacer. Pero no cómo llevar a cabo este proceso.
Pueden haber llegado a esta situación por una decisión vinculada al crecimiento del volumen de facturación, aumento de locales de ventas, inversión en maquinarias o en infraestructura.
O se puede haber desencadenado por situaciones que no pudieron controlar: falta de rentabilidad, se dilatan los plazos de cobranza, disminuye la rotación de inventarios. En ambos casos, la falta de liquidez traba los procesos operativos, atraviesa a toda la organización y genera un alto estrés en el Directivo. Las causas pueden ser múltiples, y muchas veces se producen de forma lenta, sostenida, pudiendo desatar a partir de cierto momento una sensación repentina de crisis de altas proporciones. La forma y el timing para encarar esta situación pueden ser la diferencia entre colapsar o sobrevivir. El empresario lo sabe, y no quiere equivocarse.
Empresas que están sobre-dimensionadas para el volumen de actividad actual. Las ventas cayeron y la empresa sigue armada para el nivel anterior. Están pensando en una reestructuración que involucra despidos, redefinición de estrategia, funciones, procesos. Antes de ejecutar la reducción y de pasar por la traumática situación, quieren asegurarse si hay una alternativa. O, eventualmente, confirmar si la forma en que piensan llevar a cabo la reestructuración es la más conveniente. Está en juego la continuidad de la empresa, pero también el riesgo de perder operatividad. ¿Cuán profundo debe ser el cambio? ¿Y, todo de una vez o por etapas? Diagnosticar el nivel de gravedad y urgencia del problema es fundamental para determinar la magnitud del cambio necesario.
En todos los casos, el empresario que busca asesoramiento espera que haya un antes y un después, un cambio en la forma de proceder, nuevas perspectivas, renovar expectativas.
