Casos Reales: Elaboración de un Tablero de Control para una empresa Distribuidora
Distribuidora de productos de cosmética de 40 empleados en total, 12 vendedores, cobertura en 4 provincias,3 canales de venta, 1400 clientes activos y 1700 ítems de venta.
Este cliente contaba con tres canales de venta. El primero se orientaba a la venta a clientes minoristas. El segundo se encargaba de comercializar los artículos a profesionales que hacían uso de este tipo de productos, mientras que el tercero, vendía a pequeños revendedores del interior del país.
Desde la perspectiva de nuestro cliente, el primer canal era el responsable de los problemas actuales. Veamos qué dijeron los números.
¿Qué le estaba pasando a la empresa?
El dueño de la pyme nos contacta a fines del 2018 con la siguiente situación:
Necesitaba saber dónde estaba parado. Su situación financiera estaba cada vez más ajustada, Creía que estaba perdiendo plata aunque lo confundía el hecho que en los últimos meses su proveedor principal le acortó los plazos de pago. Se preguntaba si el ahogo financiero era una cuestión estrictamente financiera o era un problema de falta de rentabilidad, o las dos cosas. Estaba convencido que tenía un problema grave de rentabilidad con el canal que vendía a empresas minoristas, no así con los otros. En todo caso, no tenía la magnitud del problema que enfrentaba ni tenía claro cómo encararlo para empezar a resolverlo. Sí sabía que los problemas venían desde hace unos años. La coyuntura actual sólo había agravado la situación. No sabía de cuánto estábamos hablando. ¿Cuánto era el desfasaje? ¿Cuánto tenía que mejorar los números para dejar de perder plata, si este era el caso?
¿Qué pasaba por la cabeza del Dueño de la Distribuidora?
Este empresario PyME sentía además que “remaba” sólo. Que su gente no lo acompañaba. Y que no lo hacían a pesar de que era gente que venía trabajando con él desde hacía muchos años, que conocían bien su trabajo y que además estaban al tanto de las dificultades financieras que atravesaban. Se le cruzaba por la mente la posibilidad de cerrar o vender.
Ante esta realidad, por la responsabilidad que implicaba una equivocación en el rumbo a tomar, decidió buscar apoyo externo. Así fue que llegamos. El empresario de la distribuidora quería saber con certeza si estaba perdiendo plata. Quería saber también, la rentabilidad de cada canal, la evolución de las ventas por cliente y un detalle de las ventas por vendedor, por artículo y por mes.
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¿Con qué nos encontramos?
Cuando nos pusimos manos a la obra, detectamos otra situación habitual en PyMES y empresas familiares: la mayor parte de la información estaba en el software administrativo, otra parte en planillas de Excel que se llevaban paralelamente y finalmente algunos datos importantes no estaban registrados en ningún lado. Toda la información necesaria se pudo extraer y obtener sin requerir un cambio de software (la empresa ya estaba en contacto con un nuevo proveedor de software para cambiar el actual por uno que supuestamente le iba a dar la información que no estaban teniendo). Sólo hicimos algunas simplificaciones para llegar rápido a los reportes que estábamos buscando obtener.
¿Qué identificamos mediante el análisis de datos?
Una vez en contacto con los datos, pudimos iniciar el proceso de análisis para luego volcarlos en algunas planillas sintéticas, simples y fáciles de entender, desde las cuales nuestro cliente pudo ver la siguiente información:
- Un estado de resultados que reflejaba la actividad de los últimos 12 meses a nivel global de la empresa con la utilidad mes a mes y con la posibilidad de realizar un zoom del estado de situación en cada uno de los canales de ventas.
- Ese zoom, incluía un análisis de los nombres y cantidad de clientes con los cuales cada vendedor realizaba una transacción a lo largo del año. A su vez podía ver la evolución de cada cliente a lo largo del tiempo.
- Se pudo observar qué artículos comercializaba cada vendedor identificando casos en los cuales la performance de algunos vendedores incluía una variedad de artículos sustancialmente mayor que la de otros vendedores.
- Identificamos que el 80% de los ítems de menor venta representaban sólo el 5% del total de la facturación de la empresa.
- El canal de ventas de peor rendimiento era el que se pensaba que operaba con rentabilidad positiva. Los números arrojaban rendimiento negativo del 10% en dicho canal (el canal de venta a profesionales).
- En el canal profesional, de rentabilidad negativa, el 80% de los clientes activos de menor venta representaban sólo el 5% de la facturación total de dicho canal.
- Por primera vez, nuestro cliente pudo tener en sus manos una radiografía que le mostraba los márgenes por canal y por vendedor, así como también, el margen consolidado por artículo.
El monto de la pérdida global no era muy significativo pero se venía dando desde hace unos 3 años, por eso, el aumento constante de deuda y la asfixia financiera. Con la información que obtuvimos el empresario se sintió seguro como para tomar algunas medidas orientadas a mejorar los números del canal de rentabilidad negativa, y a su vez mejorar los otros 2 canales.
LOS NUMEROS HABLARON
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